潤滑油廠商合作模式何去何從？淺析廠商合作新模式
2019-06-07
進入2016年后， “轉型”兩字在潤滑油行業(yè)從上游和下游喊聲不斷。市場競爭越來越激烈，成本越來越透明，經銷商蠢蠢欲動，廠家招商模式也是花樣百出，傳統(tǒng)的廠商經銷模式似乎已無法讓廠家和經銷商都滿足。任何一個成功的商業(yè)模式，一定是在產業(yè)鏈上有著明確的角色分工，才能價值最大化，否則，只會是一個階段性產物。簡單的說，廠家的核心價值在于“營”，重心是產品研發(fā)和品牌推廣；經銷商的核心價值在于“銷”，重心是做好倉儲、終端銷售和服務工作。
現(xiàn)行主流的廠商合作模式集中體現(xiàn)為經銷制，其實質是買賣關系下的簡單協(xié)作行為。但這種模式在一定時期內確實鏈接并維系了廠家和商家的合作，形成了特定模式下的市場和商業(yè)運營體系，決定并推動了市場和商業(yè)的發(fā)展。但隨著競爭環(huán)境的變化、市場渠道的變化、廠商資源的變化，傳統(tǒng)的廠商合作模式必然面臨變革。
加速廠商合作模式變革的三大驅動力：
驅動力一：競爭加劇
競爭的加劇，致使廠家和商家的經營環(huán)境、資源匹配都發(fā)生了質的變化，傳統(tǒng)廠商合作模式的簡單交易行為難以維系市場競爭下的廠商資源整合、利益分配需求，盡管廠商之間都以雙贏來勸慰對方，但傳統(tǒng)模式下簡單的交易行為致使雙方始終在“買賣利益”上糾葛，且競爭又成為這一矛盾的催化劑，廠商之間的合作從“同床異夢”走向了“冷戰(zhàn)分居”。
可以想象，在潤滑油行業(yè)殘酷的競爭面前，廠家和商家的生存環(huán)境都變得相對惡劣，都不得已為生存而打小算盤，都開始在付出和收獲的問題下更加計較，這種境況必然會有一種新的廠商合作模式出現(xiàn)，以適應基于新競爭環(huán)境下的廠商行為及利益分配。
驅動力二：消費變化
傳統(tǒng)的廠商合作模式是在消費需求增長旺盛，消費者的消費需求單一，且消費個性特征不明顯的前提下形成的，這種消費環(huán)境下，廠家和商家都不用過多關注消費者的需求變化，只是基于現(xiàn)實的消費需求，廠家完成生產后移交給商家，商家完成賣貨就算完成了整個合作的過程。
現(xiàn)在，廠家繼續(xù)悶頭生產已經明顯不能適應市場的發(fā)展，而商家也無法以簡單銷售廠家提供的產品賺差價而生存。廠商都面臨一個新課題，且為這個課題承擔責任并付出不懈的努力。而這個課題的責任承擔和代價付出就必然以新的廠商合作模式來匹配。
驅動力三：渠道變革
渠道是產品流通的主要管道，渠道決定了產品流轉的路徑、速度、周期，也決定了產品的流轉成本，同時，渠道也成為產品市場競爭的主要手段，有了渠道就具備了同臺競爭的資格，而控制了渠道就控制了市場競爭的主動權，不僅渠道本身是廠商各自的寶貴資源，而且渠道的結構和設置也成為廠商資源整合的主要對象。
這種情況下，廠家對渠道資源深挖并以期掌控，出現(xiàn)廠家的渠道“扁平化言論”，商家也對渠道掌控，并以掌控渠道作為要挾廠家的主要手段，因此，廠商之間的渠道之爭和渠道自身的變革也是顛覆傳統(tǒng)廠商合作模式的必然。
有人說殼牌、美孚、長城、昆侖都安于現(xiàn)狀，我們有必要去調整廠商合作模式嗎？不改變目前的合作模式，仍可以生存，只是生存的成本更高了，合作的穩(wěn)固性更差了。我們不妨來看一下家電和快消品行業(yè)的幾個廠商合作模式的創(chuàng)新故事。
模式一：格力模式
家電行業(yè)在長期以來，廠商也是經銷制合作模式。格力電器顛覆了這種傳統(tǒng)的合作模式，格力電器通過讓出公司的部分股權，廠商共建銷售公司使核心經銷商成為公司的主人，達到戰(zhàn)略合作伙伴關系。 這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數年來一直是格力渠道營銷成功的制勝法寶；這種最為簡單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調數年來一直霸占著龍頭老大地位的有力保障。
模式二：洋河模式
白酒行業(yè)里也基本都是經銷模式占主流，洋河白酒采用了“1+1”模式打破和經常競爭格局。廠家直接做市場，經銷商主要起配合作用。洋河通過“1+1”廠商合作模式把二流經銷商培養(yǎng)成為一流經銷商，這從一定程度上保證了洋河經銷商對品牌的忠誠度。此外，在洋河藍色經典的帶動下，無論是總經銷還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益，洋河和經銷商追求的是一種戰(zhàn)略上同盟關系。廠商協(xié)同模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經銷商為主導，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動共同發(fā)力做市場，可以說是渠道模式的一種進步?！?/span>
模式三：伊利模式
伊利在全國500多個地級以上城市建立了產品銷售網絡，一改過去85％的伊利冰淇淋銷售是通過總經銷商來完成的，現(xiàn)在90％的冰淇淋產品是通過自己的網絡來完成，縮短了企業(yè)與消費者的距離，加強了二級網絡和終端的控制能力和配送服務功能。將一級經銷商、二級批發(fā)商和最終消費者全都納入客戶范疇，將經銷商變成了實質意義上的配送商。隨著伊利主推配送體制的首創(chuàng)，在蒙牛、華義跟隨的配送分銷制新模式在快銷品行業(yè)逐漸推廣起來。
沒有任何行業(yè)的廠商合作模式是一成不變的，在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化時，結合公司的現(xiàn)有資源整合一套更能適應市場發(fā)展的合作模式，實現(xiàn)廠商共贏。
在潤滑油行業(yè)，已經有個別品牌邁出了廠商合作新模式的步伐，并實現(xiàn)了快速發(fā)展。路伊斯?jié)櫥?，是近幾年新崛起的潤滑油品牌，路伊斯在?chuàng)立之初就顛覆了傳統(tǒng)的廠商合作模式，是一位潤滑油行業(yè)的優(yōu)秀職業(yè)經理人和代理商股權合作的品牌，現(xiàn)在正有越來越多的潤滑油規(guī)模代理商陸續(xù)加入到路伊斯的股東團隊中。代理商成了廠家的主人，他們有了一個特殊的身份“股東代理商”，從根基上解決了廠商矛盾，成為真正的廠商一體化。路伊斯用全新的股權合作模式，迅速籌人、籌智、籌錢、并快速籌市場，短時間內已成為潤滑油新銳品牌中的佼佼者。
在未來的市場發(fā)展過程中，還會出現(xiàn)更多的廠商合作模式。但有一點是不能顛覆的，產業(yè)鏈肯定是要有角色分工的，這樣才能價值最大化，否則都是曇花一現(xiàn)的模式。
微信公眾號